Форсайт перестает быть инструментом прогнозирования и становится механизмом управления будущим. На примере HR-кейса специалисты НИУ ВШЭ показали, как выявлять перспективные технологии и обосновывать стратегические решения. Методология включает анализ сигналов, сценарное моделирование и построение дорожных карт. Такой подход позволяет бизнесу адаптироваться к быстро меняющимся условиям.

28 мая на площадке Лаборатории исследования науки и технологий (ЛИНТ) ИСИЭЗ НИУ ВШЭ состоялся вебинар «Методы форсайта для управления будущим». С докладом «Навигатор методов форсайта для работы с неопределенностью будущего» выступила ведущий научный сотрудник ЛИНТ Наталия Веселитская. На примере кейса из HR-практики она показала, как принимать управленческие решения в условиях высокой неопределенности, опираясь на инструменты форсайт-методологии.

«Ценность работы с будущим проявляется в тот момент, когда мы не просто представляем его, но показываем путь, как к нему прийти», — подчеркнула ведущий научный сотрудник ЛИНТ Наталия Веселитская.

По ее словам, работа с будущим не должна ограничиваться экстраполяцией текущих трендов или формированием желаемых сценариев. Образ будущего важен как элемент научного предвидения, однако его недостаточно для достижения конкретных и измеримых целей. Ключевое значение имеет переход от абстрактных представлений к системе практических решений.

Для этого, как отметила эксперт, методы форсайта необходимо рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов: от выявления слабых сигналов к формированию трендов, сценариев, оценке эффектов, определению возможностей, формированию портфеля инициатив и разработке дорожных карт.

От слабых сигналов к трендам

В качестве иллюстрации прикладного потенциала форсайта был представлен кейс «HR: привлечение талантов». Его цель заключалась в разработке механизмов привлечения, удержания и развития сотрудников с высоким потенциалом.

Первым этапом стало выявление слабых сигналов — ранних признаков будущих изменений. К ним относятся нетипичные публикации, патенты, новые продукты и изменения в поведении людей, указывающие на возможные трансформации технологий, рынков и общества. В рамках исследования было проанализировано более 30 слабых сигналов по четырем направлениям: конкуренция за таланты, автоматизация HR, новые компетенции и корпоративная культура.

Среди выявленных сигналов — переманивание инженерных команд, использование искусственного интеллекта при составлении и анализе резюме, функциональная ротация, микрообучение и геймификация. Каждый сигнал оценивался по новизне, достоверности и потенциальному влиянию. Как правило, 6–7 сигналов в одном направлении позволяют зафиксировать зарождение тренда.

В результате были выделены три ключевых тренда: кадровое «браконьерство», цифровизация управления персоналом и геймификация рабочих процессов. Их оценка по критериям влияния на эффективность HR, технологической зрелости, устойчивости и воздействия на бренд работодателя показала, что наибольший потенциал имеет геймификация.

Сценарии и «колесо будущего»

Для тренда геймификации были разработаны четыре сценария развития до 2045 года: «взрывной рост», «стабильный рост», «волнообразное развитие» и «фрагментарное внедрение». В качестве базового выбран сценарий стабильного роста как наиболее вероятный с учетом устойчивых сигналов и особенностей поколений Z и Alpha, для которых игровые механики являются естественной частью среды.

Для детализации сценария был применен метод «колесо будущего», позволяющий развернуть его в систему последствий — технологических, экономических, социальных и поведенческих. Среди ожидаемых эффектов — рост производительности, повышение спроса на наставников, распространение цифровых вознаграждений и бонусных систем.

На основе этих эффектов были сформулированы возможности, представляющие наибольшую ценность для бизнеса. Всего выделено около 20 перспективных продуктов и услуг, преимущественно цифровых.

Возможности и технологии

Для отбора наиболее перспективных решений применялся метод многокритериальной оценки TOPSIS, учитывающий практическую полезность, сложность разработки, стоимость внедрения, скорость реализации и уровень инновационности. При этом стоимость внедрения оказалась более значимым фактором, чем инновационность.

«Если раньше мы рассматривали возможности как ценностные предложения, то сегодня важно понимать, какие технологические направления за ними стоят и обладают ли они признаками технологической активности», — отметила Наталия Веселитская.

Патентный анализ в базе Orbit Intelligence позволил выделить пять технологических направлений, которые легли в основу дорожной карты. Среди них — интеллектуальные адаптивные платформы для корпоративного обучения и геймифицированные решения для подбора и оценки персонала.

Приоритизация направлений проводилась с учетом бизнес-эффекта, значимости в условиях цифровой трансформации и масштабируемости. В результате ключевым направлением признаны адаптивные обучающие платформы.

Ограничения и перспективы метода

В ходе обсуждения участники отметили сильные и слабые стороны подхода. Представитель АО «Росатомнаука» Роман Штуц подчеркнул доказательную логику метода. «Мне это напоминает стандартное научное исследование: обзор аналогов, формирование гипотезы, проверка и внедрение. Но в отличие от науки, в форсайте невозможно полностью верифицировать гипотезу, поскольку сами действия влияют на будущее. Форсайт — это не про предсказание, а про проектирование», — отметил Роман Штуц. В качестве примера эксперт сослался на исследование Рорбека и Кума (2018), в котором компании с высокой готовностью к будущему показали примерно на треть выше прибыльность и почти втрое — выше рост капитализации, чем в среднем по отрасли.

Он также обратил внимание на необходимость учета «событий-джокеров», корректности весов критериев в методе TOPSIS и возможных искажений экспертных оценок.

Софья Черногорцева, заместитель первого проректора НИУ ВШЭ, подчеркнула важность выбора горизонта планирования и учета жизненного цикла технологий: «На мой взгляд, модель необходимо синхронизировать с фазами жизненного цикла технологии, поскольку выводы по рынку труда напрямую зависят от технологического развития».

В дискуссии также приняли участие Александр Жабин (Самарский государственный экономический университет) и директор Форсайт-центра ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Александр Соколов. Эксперты обратили внимание на необходимость системного анализа и ограниченность сценарного подхода при работе с отдельными кейсами.

«Почему прогнозы не работают? Начальные условия постоянно меняются, в том числе из-за появления новых технологий. Именно это привело к развитию форсайта как инструмента управления будущим», — подчеркнул Александр Соколов.

Он добавил, что ценность форсайта заключается не в точности прогнозов, а в способности менять траекторию развития. «Если вы понимаете риски и начинаете действовать, прогноз может не сбыться — и это хороший результат. Форсайт — это инструмент управления, позволяющий избежать нежелательных сценариев», — отметил Александр Соколов.

Завершая обсуждение, Роман Штуц подчеркнул роль стратегического мышления: «Проектировать будущее самонадеянно, но в рамках своей ответственности — стратегии и действий — мы обязаны это делать. Даже один шаг сегодня уже меняет траекторию развития».