Приглашенный преподаватель, эксперт Школы инноватики Александр Рейнгардт рассказал, как быть тем, кто всё ещё надеется, что хаос — это стиль, а не симптом.

У каждой компании наступает момент, когда становится ясно: не всё в порядке. Не потому, что горит. А потому что всё время чуть-чуть не то. Формально — работает. Но слишком часто — не туда, не так и не вовремя.

Если вам кажется, что процессы требуют «подкрутить чуть-чуть» — сначала проверьте, не прячется ли за этим хронический сбой.

Вот десять признаков, что смотреть надо не на показатели, а вглубь.

1. Регламенты есть — жизни в них нет.

Они существуют. Формально. Возможно, даже красиво оформлены. Но никто их не открывает. Потому что те, кто должен читать — и так «всё знает». Те, кто должен соблюдать — давно адаптировались под реальные условия. А те, кто писал — ушли в другую компанию. Или в отпуск. Или на руководящую должность.

Результат: вы живёте с ощущением, что у вас «всё описано». Но по факту каждый делает как удобно. Себе. А не всей совокупности.

2. Одна и та же задача решается по-разному. Каждый. Раз.

То через мессенджер. То по звонку. То через CRM. То «позвони Васе — он знает». Вчера согласовали за час, сегодня — за неделю, завтра забудут совсем. Другое — важнее. Непредсказуемость путается с гибкостью. Но гибкость — это выбор. А у вас — лотерея.

3. Всё срочно. Всё горит. Всё вчера.

Если слово «срочно» стало базовым тоном коммуникации, вы давно живёте в режиме хронического пожара. Проблема не в людях. Проблема в системе, которая не может отличить план от паники.

4. Ответственных нет. Есть «все в курсе».

Процесс идёт. Что-то делается. Но если что-то пошло не так — виноватых нет. Потому что «не я один». Коллективная ответственность — удобный способ уйти от индивидуальной. А заодно — замылить провал. Виноваты все — не виноват никто.

5. Автоматизация работает. Только вы — нет.

Систему внедрили. Обучили. Потратились. Но вместо прозрачности — больше ручных доработок. После системы. Больше табличек. Больше инструкций к инструкциям. Технология, как лакмус: если порядок был — стало быстрее. Если хаос был — теперь он ещё и в отчётах. И повторы. С бумажками.

6. Без некоторых людей — всё встаёт.

Вы даже не замечаете этого сразу. Пока ключевой человек не ушёл в отпуск. Или на обед. Или — ушёл к конкурентам. И выясняется: знания — только в его голове. Процессы держались не на системе, а на памяти, смекалке и выносливости. Поздравляем. У вас не бизнес-процесс. У вас — культ личности.

7. Контроль — это не мониторинг, а паранойя.

Если руководитель вместо анализа занимается слежкой и микроменеджментом — значит, процесс не строит доверие. Он требует охраны. И охранников. Контроль должен ловить отклонения. А не людей.

8. У людей выражение лица — «я тут временно».

Не из-за зарплаты. Из-за отсутствия ясности. Когда нет логики, нет смысла. Когда нет смысла — нет включённости. Когда нет включённости — равнодушие. И текучка. А текучка — не кадровая проблема. Это побочный эффект неработающей операционки.

9. Вы не можете ответить: какие процессы приносят деньги, а какие — просто есть.

Кажется, всё важно. Кажется, всё нужно. А по факту — мало что понятно. И всё же вы не знаете, где именно в системе теряются ресурсы. И кто их берёт. А значит — не знаете, где зарабатывать. Это не управление. Это ковыряние в тумане.

10. Изменения воспринимаются как угроза.

Потому что каждый раз «оптимизация» — это боль. Сопротивление. Микроменеджеров. Мнящих себя гениями управления. Случайные увольнения. Новые обязанности, к которым не готовили. В таких компаниях любой апдейт — это не рост. Это мини-кризис.

Если вы узнали хотя бы три пункта — не спешите звать консультантов или внедрять ещё одну систему.

Сначала — нужно понять, что именно происходит в ваших процессах. Кто их держит. Почему они буксуют. Где они утекают.

Потому что не все проблемы решаются реформой. Некоторые — пониманием. И некоторыми базовыми действиями.

Что делать?

Сначала — базовые действия, без которых всё остальное бессмысленно:

Простроить карту ключевых процессов.

Не для отчёта. Чтобы видеть, как реально движется работа, а не как она «должна» двигаться по схемам пятилетней давности. Семантическая и доменная модели помогут.

Определить зоны ответственности.

Кто за что отвечает на деле, а не по должностной инструкции. И где возникает коллективное ничто. RACI это сделает.

Разобрать один сквозной процесс до деталей.

От начала до конца. Где дубли, провалы, лишние звенья. В BPMN. С артефактами. С ролями. Со сценариями.

Оценить точки потерь и задержек.

Где скапливается лишняя нагрузка. Где искажают сроки. Где работа стоит из-за ожидания. FMEA, FTA. И другие инструменты.

Сделать это не один раз — а регулярно.

Потому что процессы, как мышцы. Их или тренируют — или теряют. Тренер — процессный офис.

Понять — значит вскрыть. Исправить — значит взять под контроль. Всё остальное — разговоры.

О том, как делать правильно — на программе «Инновационное моделирование процессного управления» уже с 3 июня.